Artículo: Historia de la evolución del FM y de los planes de contingencia y continuidad de los negocios

El FM dejó de ser sinónimo solo de mantenimiento para convertirse en un eje estratégico de la resiliencia organizacional. La continuidad operativa, la seguridad física, tecnológica y humana comenzaron a abordarse de forma sistémica e integrada.

Por Castorino Rojas

Me invitaron a escribir un artículo sobre la temática “Disaster Recovery Risk y la Continuidad de Negocio a través del Facility Management”, que aborda las estrategias de recuperación operativa desde el FM, la gestión de riesgos físicos y tecnológicos, casos reales de resiliencia organizacional, protocolos, herramientas y buenas prácticas para la continuidad del negocio. Esto me llevó a revivir mis experiencias corporativas en la gestión de activos, durante los años en que tuve la oportunidad de trabajar y formarme junto a un par de multinacionales, siendo responsable del gerenciamiento de sus carteras de activos como construction manager y posteriormente como asset manager. Las primeras iniciativas formales del Facility Management (FM) en Latinoamérica comenzaron a consolidarse entre finales de los años 90 y principios de los 2000. Su evolución fue dispar entre los distintos países. En el caso de Paraguay, según mi experiencia, coincidieron con la llegada de una de las principales cadenas multinacionales del sector retail.

Acompañé su proceso de start-up como construction manager de sus primeros locales y, más adelante, como Project Manager durante la construcción, y como Facility Manager durante varios años en la operación del primer edificio inteligente del país (la sede central de un banco multinacional). A comienzos de la década del 2000, el sector de FM en la región comenzó una transformación significativa, impulsada por la globalización corporativa y por la necesidad de eficiencia operativa en compañías financieras y tecnológicas. Nuevos estándares internacionales en la gestión de activos y servicios promovieron la profesionalización del control interno corporativo, especialmente a partir del endurecimiento de regulaciones como la Ley Sarbanes-Oxley (SOX) de 2002, tras la quiebra de Enron en 2001.

Durante esta etapa, las empresas multinacionales financieras revisaron en profundidad sus estructuras internas, especialmente las unidades de soporte y back office, con el objetivo de centralizar y regularizar la gestión de activos inmobiliarios, garantizar trazabilidad financiera, evitar conflictos de interés y cumplir con las nuevas exigencias de auditoría. Comenzaron a adoptar modelos como los de IFMA y normas de Facility Management y Asset Management orientados a maximizar la eficiencia del uso del espacio, minimizar riesgos operativos y cumplir con auditorías internas y externas.

Mi paso por una multinacional financiera me impulsó a profundizar mi formación en economía y finanzas, algo que considero fundamental para cualquier profesional de FM.

En un mercado pequeño y limitado como el paraguayo, mi rol de Asset Manager me permitió no solo desarrollarme en FM, sino también capacitarme en seguridad corporativa y en la elaboración de planes de continuidad del negocio, apoyado por un sólido equipo regional de colegas del grupo LATAM South Región (como se denominaba internamente al conjunto de profesionales de la región que compartíamos la operación diariamente).

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En Paraguay, el desarrollo de planes de BCP/COB ha sido históricamente más reactivo que proactivo. Sin embargo, el sector financiero multinacional en el que trabajé durante años fue uno de los más avanzados, sobre todo en el área de infraestructura corporativa. Recuerdo que en mi primer año operativo participé en el soporte de infraestructura para los planes de contingencia del temido “Y2K”. Fue nuestra primera experiencia acompañando el diseño de planes para ubicaciones alternas y recuperación de infraestructura crítica de datos, aunque aún no analizábamos a fondo los impactos financieros de cada proceso.

El atentado del 11 de septiembre de 2001 en Nueva York supuso un cambio de paradigma. El FM pasó de ser visto como una función operativa a un rol más estratégico, incorporando el impacto financiero de las interrupciones y la vulnerabilidad empresarial en el análisis de los activos críticos. Fue entonces cuando se introdujo el Business Impact Analysis (BIA) como herramienta clave para la toma de decisiones dentro de los planes de continuidad del negocio (BCP) y de recuperación ante desastres (DRP). Estos se integraron a los procesos de self-assessment regulatorios y se empezó a compartir información sobre riesgos y buenas prácticas.

En este contexto, tuve el privilegio de participar en la fundación del capítulo local del Overseas Security Advisory Council (OSAC), una iniciativa conjunta entre el gobierno de EE.UU. y el sector privado.

Reunimos a menos de 10 empresas con intereses estadounidenses radicadas en Paraguay, gracias a una propuesta de la embajada y la cámara de comercio, para formar el primer consejo de seguridad empresarial. El objetivo era claro: fortalecer la resiliencia organizacional compartiendo información y experiencias en materia de seguridad. El 11-S nos enseñó que la preparación ante crisis ya no era un lujo, sino una necesidad. El FM dejó de ser sinónimo solo de mantenimiento para convertirse en un eje estratégico de la resiliencia organizacional. La continuidad operativa, la seguridad física, tecnológica y humana comenzaron a abordarse de forma sistémica e integrada.

En nuestra compañía comenzamos a relevar datos e integrar en estos análisis a las personas, tecnologías, instalaciones, proveedores y otros recursos esenciales de cada función crítica del negocio. Todos estos planes se reflejaban en scorecards con indicadores claves como el MTD (Maximum Tolerable Downtime), el RTO (Recovery Time Objective) y el RPO (Recovery Point Objective), que nos permitían enfocar los esfuerzos de recuperación y, sobre todo, justificar ante los Business Heads las inversiones necesarias en seguridad, tecnología y resiliencia. Esta sigue siendo, hasta hoy, una de las tareas más desafiantes del FM.

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Una experiencia ilustrativa ocurrió en julio de 2004, en São Paulo, durante una certificación regional llamada COB LATAM South BCP Training. Participamos de un simulacro en una procesadora de transacciones financieras donde, durante apenas tres minutos de corte simulado en horario pico, se perdieron más de 65.000 transacciones de consumo de tarjetas. El impacto financiero fue alarmante y nos dejó una lección profunda sobre la importancia de garantizar la continuidad de servicios críticos.

Otra experiencia que marcó mi carrera ocurrió a principios de los 2000, cuando un lamentable suicidio tuvo lugar en el edificio central de nuestra compañía. Este evento, que no habíamos considerado en los análisis de riesgo del BIA, nos enseñó que los planes deben contemplar también los riesgos reputacionales, los impactos mediáticos y sociales, así como los mecanismos y protocolos claros de respuesta y comunicación ante eventos sensibles como este. La llegada del IFMA a Latinoamérica coincidió con estos años. A través de ferias, conferencias y vínculos con profesionales del sector, se comenzó a instalar una cultura profesional del FM en la región. La presencia creciente de multinacionales que exigían estándares globales en gestión de activos, seguridad, resiliencia y sostenibilidad impulsó el desarrollo del FM en edificios AAA, hospitales, aeropuertos y centros comerciales. Surgieron asociaciones locales e iniciativas académicas en países como Brasil, México, Chile y Argentina. El primer capítulo de IFMA en Latinoamérica fue fundado en Brasil en 2004, y luego se extendió a otros países mediante redes o membresías individuales. Aunque mi experiencia como FM tuvo una pausa prolongada tras el colapso financiero global del 2008, la década 2010–2020 marcó una nueva etapa de profesionalización en Paraguay. Empresas multinacionales de FM desembarcaron o reforzaron su presencia en el país a través de contratos regionales con bancos, aseguradoras o multinacionales, empujadas por el crecimiento inmobiliario y la demanda de estándares operativos más altos. La resiliencia organizacional en la gestión de riesgos y sus estrategias de recuperación no son exclusivas de las grandes corporaciones.

Por el contrario, son aún más necesarias en las pequeñas y medianas empresas, que son más vulnerables ante interrupciones, pérdidas patrimoniales o daños reputacionales, debido a su menor capacidad financiera, escasa diversificación y limitados recursos de respaldo. Esto lo confirmé en carne propia como emprendedor de un par de empresas. Allí aprendí que la gestión de riesgos y la recuperación no requieren grandes inversiones.

Lo esencial es tomar conciencia, identificar procesos críticos a partir de una matriz simple, designar responsables de contingencia, establecer protocolos de respuesta ante incidentes y generar acuerdos estratégicos con proveedores o clientes ante emergencias.

Implementar una cultura de resiliencia aumenta la confianza de clientes, bancos y aseguradoras, y promueve una cultura organizacional más saludable.

El año 2020 trajo cambios aún más profundos con las lecciones de la pandemia del COVID-19, marcando un antes y un después en los planes de contingencia. Incorporamos nuevas variables: respuestas a crisis prolongadas y globales, trabajo remoto como nueva normalidad, adaptación de la infraestructura, digitalización como eje de continuidad, e integración del bienestar y la salud mental en la planificación. Hoy en día, la convergencia entre la inteligencia artificial, el BIM, los sistemas de automatización de edificios y la gestión integrada de espacios mediante IWMS, representa un nuevo reto: adelantarse a los riesgos de manera predictiva. El potencial de la IA es inmenso. Sobre esto espero poder comentar y compartir mis experiencias, cuando ya esté en funcionamiento un desafiante proyecto, un edificio de 100.000 m² diseñado por un estudio multinacional de arquitectura para un banco en el corazón de América del Sur.

Hoy me encuentro entusiasmado embarcado en este desafío como hace 25 años, cuando participé en el proyecto y luego en la operación del primer edificio inteligente del país. FML

Castorino Rojas Especialista en Real Estate Corporativo y Facility Management con más de 15 años de experiencia liderando operaciones críticas en Latinoamérica. Actualmente se desempeña como Sourcing Solutions & Transitions Manager para la región. Conozcamos más de Castorino Rojas.