Por Alejandro Guerrero Bahamondes
Liderar en Facility Management implica gestionar equipos con perfiles muy diversos, responder a metas múltiples y cambiantes, y conducir la operación en un entorno donde la demanda por flexibilidad crece, mientras las estructuras contractuales se mantienen rígidas.
Cuando era estudiante, en mi primera clase de liderazgo me enseñaron que liderar un equipo consiste en llevar a las personas desde un punto A hacia un punto B deseado. Han pasado muchos años desde entonces, pero esa definición sigue siendo esencialmente válida: liderar implica movilizar a las personas hacia donde la organización necesita estar y, al mismo tiempo, hacia donde ellas mismas requieren avanzar. El “cómo” lograrlo es precisamente el arte y la responsabilidad del líder. Lo que no me dijeron en ese entonces es que el punto B cambia constantemente. La meta se redefine según el contexto, el entorno y la industria, y puede hacerlo con gran rapidez. Esto obliga a los líderes y a sus equipos a ajustar de manera permanente su “cómo”.
En el Facility Management (FM) esta realidad es especialmente evidente. La industria vivió un punto de inflexión durante la pandemia de COVID-19, que obligó a implementar ajustes profundos y acelerados. Algunas transformaciones —como la adopción del teletrabajo o la escasez de personal— continúan generando impactos en determinadas operaciones y procesos. Quienes trabajábamos en el sector recordamos el cierre de oficinas, la adecuación de espacios, la implementación de nuevas normativas legales y sanitarias, la reducción de dotaciones y otros cambios no previstos en ningún plan. Aun así, las organizaciones se adaptaron. Con esfuerzo, flexibilidad y liderazgo, el mundo siguió funcionando.
Ese fue un ejercicio de liderazgo sin precedentes, ejecutado por profesionales de todas las áreas de Facility Management. Sin embargo, el nivel de complejidad que implica liderar en este ámbito suele pasar desapercibido.
¿Por qué es tan complejo liderar en Facility Management?
Una razón fundamental es la diversidad de perfiles. 30 millones de personas a nivel mundial se estima que trabajan en el sector del Facility Management y congrega una amplia gama de roles, formaciones, edades, experiencias y responsabilidades: conserjes, guardias, recepcionistas, técnicos, ingenieros, arquitectos, analistas, licitadores, coordinadores, project managers, entre muchos otros. Cada función observa los procesos desde perspectivas distintas y con prioridades particulares.
Esto implica que no existe una única forma de movilizar al equipo hacia un objetivo común. La comunicación debe adaptarse para que cada integrante comprenda la visión organizacional, considerando su contexto y experiencia de vida. Un ejemplo sencillo lo observamos al intentar coordinar una actividad social fuera de horario: mientras en otras áreas los perfiles suelen ser homogéneos, en FM cada persona vive realidades completamente distintas, lo que complejiza alinear expectativas.
La paradoja de liderar equipos diversos
Frente a esta diversidad, pareciera lógico diseñar estrategias diferenciadas para cada subárea, e incluso para cada profesional. En parte, esto es necesario. Sin embargo, surge una paradoja común en la gestión de personas: todos somos distintos, pero muchas veces queremos lo mismo, especialmente en aquellos aspectos que nos benefician. De ahí emergen preguntas habituales como: “¿Por qué a él sí y a mí no?”, “¿Por qué él tiene otro horario?”, “¿Por qué su presupuesto fue aprobado y el mío no?”.
La personalización tiene límites. Deben existir estructuras, procesos y normas claras, aplicables a todos. La comunicación puede ajustarse a cada perfil, pero el mensaje debe ser coherente y consistente. Es rol del líder del área estructurar la comunicación con su equipo lo más eficiente posible considerando todas las partes.
Un ejemplo ilustrativo: si una noticia importante se comunica por correo electrónico, el liderazgo debe asegurarse de que todo el personal tenga acceso real y frecuente al correo. Si se modifica un proceso, contrato o plano, todas las áreas involucradas deben ser informadas y sus inquietudes consideradas. No es extraño ver oficinas recién construidas que deben modificarse por falta de espacios para insumos o equipos de aseo, simplemente porque el layout no fue consultado con las personas adecuadas.
Finalmente, otro punto débil es que no existen suficientes medios de formación para la Industria, son pocas las universidades e institutos que estudian a fondo la disciplina del FM y las que tienen programas, muchas veces por la misma falta de formación, tocan los temas de forma muy superficial. Esto obliga al líder del área a asumir el rol de responsable de la formación y capacitación constante del equipo.
Metas múltiples y cambiantes
Otro desafío es que la definición de la meta no siempre es única ni consensuada. El área de FM atiende diversos stakeholders, cada uno con expectativas distintas:
- Las áreas financieras evalúan la eficiencia y los resultados económicos.
- Las áreas de negocio priorizan la capacidad de habilitar y apoyar nuevas operaciones.
- Los clientes externos valoran el servicio, la experiencia y los ahorros generados.
Esto conlleva que el desempeño del área sea medido de múltiples formas y, a veces, con criterios contradictorios. A ello se suma la creciente demanda por flexibilidad. Clientes internos y externos exigen adaptar contratos, procesos y condiciones, reduciendo o expandiendo operaciones según ciclos estacionales o cambios del mercado.
El concepto de infraestructura como servicio intensifica este dinamismo. Sin embargo, esta flexibilidad convive con la necesidad humana de certezas y con entornos legales que, muchas veces, promueven la rigidez contractual para evitar abusos. El líder de FM debe navegar permanentemente entre estas dos fuerzas opuestas.
Conclusión
Liderar en Facility Management implica gestionar equipos con perfiles muy diversos, responder a metas múltiples y cambiantes, y conducir la operación en un entorno donde la demanda por flexibilidad crece, mientras las estructuras contractuales se mantienen rígidas.
Más allá del conocimiento técnico, el liderazgo en FM requiere adaptabilidad, claridad comunicacional y capacidad para construir credibilidad. En mi experiencia, esto se logra cumpliendo lo que se promete y comunicándolo de forma correcta. Entregar formación, certezas y un plan para manejar los entornos cada vez más incierto es uno de los aportes más valiosos que un líder puede ofrecer a su equipo. FML
Alejandro Guerrero Bahamondes Ingeniero Civil Industrial, MBA con más de 15 años de experiencia como líder en las áreas de administración y operaciones, tanto en compañías nacionales como multinacionales de servicio, con foco en la Industria de la Educación. Conozcamos más de Alejandro Guerrero Bahamondes.
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