Artículo: Cuando la sostenibilidad era simplemente buena gestión

Por Alvaro Feuerman

La mirada del FM agrega valor al ESG cuando, antes de proponer una solución, define bien el problema y le agrega un enfoque integral de negocio. Ante cada pedido, siempre es necesario preguntarnos: qué problema queremos resolver?

En muchas organizaciones, la relación con los proveedores de servicios de Facilities parece saludable: En 1994 tuve la oportunidad de trabajar como Project Manager y Facility Manager en una compañía cervecera brasileña, que decidió ingresar al mercado argentino, comprar tierras y construir una planta muy moderna. Todo en medio de un importante cambio en su organización, con una escuela de gerenciamiento propia muy avanzada. En ese entonces la palabra FM no existía en nuestro mercado. La Sociedad Latinoamericana de Facility Management recién se crearía en el año 2002. En las corporaciones, nadie hablaba del medio ambiente, ni mucho menos del ESG.

Pero en esta compañía, cada proceso era definido y revisado bajo una lógica simple, contundente, implacable:

  • consumir menos
  • desperdiciar menos
  • producir con mayor eficiencia
  • agregar valor
  • planear, actuar, revisar, actuar… y medir cada resultado
  • … en un ciclo infinito de mejora continua.

Casi sin proponérselo, ocurría algo interesante. Se separaban residuos en todas las etapas del proceso. Se reciclaba papel, vidrio, aluminio, residuos orgánicos y residuos de cada etapa. Se reorganizaban circuitos productivos para reducir consumos energéticos. Se optimizaban operaciones logísticas. Y, sobre todo, se medían sistemáticamente los ahorros generados. Nada de esto respondía a una agenda ambiental.

Respondía a una agenda de negocio. Y sin embargo, el resultado era exactamente el que hoy perseguimos bajo otros nombres: menor impacto ambiental, mayor eficiencia, valor tangible agregado en cada proceso. Con alineación total de todas las áreas de la empresa. Este ejemplo nos ilustra muy claramente que lo eficiente, es necesariamente ecológico. Y también su contracara: nada más antiecológico que el derroche. El capital no surge espontáneamente.

No “cae del cielo”. Para generarlo, se requieren ahorros, abstención de consumo, y uso de recursos naturales, energía, tiempo y trabajo humano. Cada peso mal asignado, cada proceso ineficiente, cada consumo innecesario, implica un daño al medio ambiente y un consumo de energía oculto.

La sostenibilidad no es una capa adicional de la gestión, que deba surgir de un ente global centralizado. Es una consecuencia directa de una gestión eficiente.

Un lenguaje común

Hubo un tiempo, no muy lejano, en que había una unidad de medida de última instancia, que sintetizaba todo el mundo corporativo y que nos permitía, con un lenguaje sencillo y compartido por todos, medir, analizar, diagnosticar, alinear y coordinar personas, recursos, directores, gerentes, operarios, clientes, inversores, proveedores y demás agentes relacionados.

Esta unidad de medida eran los precios, expresados en moneda. Todas las acciones humanas constituyen intercambios. Una parte de esos intercambios se expresa en dinero. Y el sistema de precios que resulta de las valoraciones, decisiones y acciones, permite coordinar infinitos agentes en el mercado de forma sencilla, precisa y veloz, con un progreso sorprendente. Y también una fácil adaptación a los cambios en las valoraciones, las preferencias y en las tecnologías.

En forma creciente, fuimos advirtiendo que algunos recursos, como el aire y el agua, no eran infinitos. Y que las acciones de algunos dañaban recursos que eran de todos. Pero en lugar de buscar maneras ingeniosas, nuevos procesos y tecnologías, para reestablecer los derechos de propiedad donde no los había, y poder coordinar los recursos eficientemente,el camino adoptado fue otro: grandes burocracias de organismos estatales e internacionales, mediante declaraciones basadas en supuestos consensos científicos, definieron metas globales de reducción de emisiones de gases y prescribieron métodos, procesos y materiales para ser aplicados a toda la población.

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Pero ocurre que cada persona, en cada acción, toma decisiones basadas en su bolsillo y su conveniencia, no en abstracciones. En una encuesta, probablemente el 99% de los entrevistados declare estar a favor de cuidar el medio ambiente y estar muy preocupado por ello.

Pero cada día, con sus particulares circunstancias y limitaciones, esas mismas personas tomarán decisiones que, en primer lugar, cuidarán su propio patrimonio. Esto no se cambia con campañas de concientización.

El desafío, entonces, es lograr que cada persona, en cada acción, mientras intenta preservar su patrimonio y mejorar su condición, tome sus decisiones y oriente sus acciones sin dañar al medio ambiente. Surge el FM como un concepto integrador, que agrega valor y genera alto impacto.

El FM como concepto, y luego como funciones y estructuras, nació cuando se hizo evidente que había grandes oportunidades de ahorros perdidas por falta de enfoque integral en los procesos relacionados con los bienes inmuebles, espacios, instalaciones, tecnologías y procesos. Estas oportunidades se perdían por falta de visión integral, alineación y enfoque.

Eran cuestiones casi obvias, cuyas soluciones técnicas ya existían, pero faltaba alguien que las integrara. Ese vacío, lo ocupó el FM. Primero en aquellas empresas con grandes portfolios de propiedades extendidas, y luego en forma creciente en distinto grado, en empresas más pequeñas, se vieron grandes resultados

  • Grandes ahorros en la operación.
  • Grandes mejoras en la experiencia de los usuarios.
  • Alta alineación con el negocio en todas las decisiones.

La alineación y la visión integral son esenciales para que el FM agregue valor. De hecho, en aquellas corporaciones con grandes estructuras matriciales, un rol fundamental del FM es la capacidad de imprimir dirección y alineamiento a distintos sectores, cada uno de ellos con distintos focos y conocimientos.

La Torre de Babel, la narrativa supera a la operación

Primero de forma gradual, luego de manera acelerada, surgieron acuerdos internacionales, metas globales y compromisos climáticos. Los marcos que habían comenzado tímidamente tras la Cumbre de la Tierra de Río de Janeiro fueron evolucionando hasta consolidarse décadas después en el Acuerdo de París y los Objetivos de Desarrollo Sostenible.

El lenguaje corporativo también cambió. Conceptos como huella de carbono, economía circular y, más recientemente, ESG pasaron a formar parte central de la estrategia empresarial. La sostenibilidad dejó de ser una consecuencia para convertirse en un objetivo explícito. Eso, sin dudas, fue un avance. Pero en ese proceso, algo empezó a desplazarse. Las organizaciones comenzaron a estructurar áreas, presupuestos e iniciativas alineadas con estas nuevas agendas. Surgieron proyectos innovadores, visibles, alineados con tendencias globales. Los reportes crecieron en volumen, sofisticación e importancia. Pero también, en muchos casos, empezó a aparecer una brecha difícil de ignorar:

  • entre lo que se declara y lo que se ejecuta.
  • entre lo que se mide y lo que realmente impacta.
  • entre la intención estratégica y la realidad operativa.

Alemania, 1997. Algunos indicios…

Entre los años 1997 y 2002 trabajé en una empresa constructora alemana. Estando en Frankfurt, algunos colegas me mostraron proyectos de autopistas en los cuales el gobierno solicitaba, ante presiones de organismos ambientalistas, costosos desvíos en el trazado de las mismas, para evitar que el ruido de las autopistas pudiera interferir, en el más mínimo aspecto, con la vida de los pájaros que habitaban los bosques de sus alrededores.

El mundo tomaba otro rumbo…

Dos mundos disociados y el proyecto perfecto… que nadie usó

Ya comenzado el siglo XXI, el concepto del FM se extendió en nuestra región de la mano de las grandes corporaciones y en particular de los bancos. En aquel momento tuve a cargo la gestión de los servicios de un banco internacional en Argentina.

Al ingresar a este entorno tan particular, noté de inmediato la presencia de dos mundos paralelos dentro de una misma organización:

  • el mundo corporativo
  • el negocio

En el corporate, los recursos parecían ser infinitos. Siempre había presupuesto. El estándar era el lujo. A pesar de que el banco se estaba reestructurando y reduciendo el personal, siempre había lugar para los grandes proyectos corporativos. En un contraste total, el negocio vivía de otra manera.

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Las sucursales se negaban realizar las inversiones más básicas necesarias para mantener en buen estado las instalaciones, incluyendo en algunos casos el reemplazo de las lámparas quemadas.

Más recientemente, entre los años 2021 y 2023 tuve a cargo un equipo muy grande para gestionar las propiedades -edificios y sucursales- de otro banco internacional en Argentina. Ahora el ESG era uno de los 4 pilares de la organización. Tenía estructura propia y presupuestos especiales.

No había formas claras para medir los resultados, y nos esforzábamos por sintetizar las acciones realizadas en los distintos ejes: energía, agua, residuos y otros. El caso que considero más emblemático fue un pedido con extrema urgencia para convertir 4 cocheras en 2 estaciones de carga para vehículos eléctricos y otras 2 estaciones de carga para bicicletas y monopatines eléctricos, en uno de los edificios corporativos.

El proyecto requirió una inversión importante, además del valor propio de las cocheras. Su inauguración fue muy celebrada. Pero durante esos años, nunca fueron utilizadas. Ningún empleado tenía vehículos eléctricos, ni necesidad de utilizar esas estaciones de carga.

Es decir, el proyecto no generaba ningún valor, no resolvía ningún problema. Era un completo derroche de capital, y por lo tanto de energía y de recursos.

Volver al origen del FM: agregar valor

Creo que hoy es más importante que nunca volver al origen del FM. A la necesidad de agregar valor. A su razón de ser. Y responder, en cada caso, las preguntas más básicas: por qué estamos haciendo lo que estamos haciendo? El desafío actual no es adoptar nuevas agendas. Es llevarlas a cabo con criterio. Esto implica:

  • Eficiencia antes que narrativa Si una iniciativa no mejora la operación, difícilmente mejore el impacto ambiental. Si una iniciativa no se repaga en un tiempo razonable, o si para ser viable requiere subsidios que pagará el resto de la sociedad, probablemente estaremos dañando y no mejorando el medio ambiente.
  • Medición real, no declarativa Los indicadores deben reflejar cambios efectivos en consumos y comportamientos, no solo cumplimiento de objetivos formales.
  • Uso como variable central La sostenibilidad debe enfocarse en lo que efectivamente se utiliza.
  • Alineación de incentivos Sin coherencia entre objetivos corporativos y métricas del negocio, prevalece el derroche. Las estructuras matriciales requieren alineación. Eso es, entre otras cosas, gobernanza. Y la unidad de medida más efectiva sigue siendo la moneda.
  • Evaluación integral del impacto Cada decisión debe considerar simultáneamente dimensiones económicas, operativas y ambientales.

En resumen, la mirada del FM agrega valor al ESG cuando, antes de proponer una solución, define bien el problema y le agrega un enfoque integral de negocio. Ante cada pedido, siempre es necesario preguntarnos: qué problema queremos resolver? FML

Alvaro Feuerman Es Ingeniero Civil por la Universidad de Buenos Aires y Máster en Economía y Administración de Empresas (ESEADE). Cuenta con más de 30 años de experiencia liderando áreas de Real Estate, Project Management y Facility Management en compañías de gran escala. Su trayectoria recorre proyectos industriales (AB InBev), construcción e infraestructura internacional (Philipp Holzmann, en Argentina, Chile y Brasil) Conozcamos más de Alvaro Feuerman.
 

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